تحلیل SWOT چیست؟

تحلیل SWOT برای اولین بار در سال ۱۹۵۰ توسط دو فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نامهای جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد . در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیتهای روز افزون به عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد. اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی بدست آمد که Jack Welch از جنرال الکتریک در سال ۱۹۸۰ از آن برای بررسی استراتژیهای GE و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد.

SWOT سرواژۀ عبارات قوتها(Strenghths) ، ضعفها(Weaknesses) ، فرصتها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است.

گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریتهای سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد.

تعاریف نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات:

نقطه قوت: عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.

نقطه ضعف: نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.

فرصت: عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان

تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند.

قواعد حاکم بر ماتریس تحلیلی SWOT :

• چگونه می‌توان با بهره‌گیری از نقاط قوت حداکثر بهره‌برداری را از فرصتها انجام داد (SO)
• چگونه با استفاده از نقاط قوت می‌توان اثر تهدیدات را حذف کرد یا کاهش داد (ST)
• چگونه باید با بهره‌گیری از فرصتها نقاط ضعف را تبدیل به نقطه قوت کرد یا از شدت نقاط ضعف کاست (WO)
• چگونه باید با کاهش دادن نقاط ضعف تاثیر تهدیدات را کاهش داد یا تاثیرشان را حذف نمود. (WT)

به طور خلاصه می‌توان گفت هدف از تحلیل و بررسی فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی ارزیابی این مسئله است که یک شرکت می‌تواند فرصتها را به دست آورد و از تهدیدات اجتناب کند. بویژه زمانی که با یک محیط خارجی غیر قابل کنترل در زمان کنونی روبرو است.

منابع: mindtool

https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_05.htm

رفتارهایی برای تبدیل شدن به رهبر سازمانی در قرن 21

چکیده: فکر می‌کنید چه عواملی باعث می‌شود که رهبرسازمانی بی‌نظیر باشید؟ بسیاری از ما تصوری از یک ابرقهرمان خیلی باهوش را در ذهن داریم که می‌ایستد و فرمان می‌دهد و از پیروانش محافظت می‌کند. اما آن تصور متعلق به دوران دیگری است و تاریخ مصرفش گذشته است. در حال حاضر باید به برنامه‌های توسعه رهبری سازمانی فکر کرد که بر مبنای الگوهای موفقیت و براساس فضای واقعی کسب‌وکار بنا شده‌اند.

نویسنده: سیدمحمد اعظمی‌نژاد

مطالعات انجام شده روی 4 هزار شرکت مختلف درباره اثربخشی برنامه‌های توسعه رهبری نشان می‌دهد بیشتر این شرکت‌ها داشتن اختلاف هوشی قابل‌توجه را برای نقش‌های رهبری مهم ذکر کرده‌اند. این بدان معنا است که به‌‌رغم برنامه‌های آموزشی شرکتی، جریانات خارج از فعالیت اصلی، نحوه‌ ارزشیابی، آموزش و توسعه بیش از نیمی از شرکت‌ها در پرورش رهبران بزرگ به تعداد کافی ناکارآمد بوده‌اند. شاید از خود بپرسید، آیا سازمانی که من در آن مشغول به‌کار هستم در آمادگی برای تبدیل شدن به رهبر سازمانی بزرگ در قرن بیست و یکم کمک می‌کند؟ در کمال تعجب، می‌توان با قطعیت زیادی پاسخ داد: خیر!

اما چرا شکاف‌های رهبری سازمانی در حال عمیق‌تر شدن است در حالی که این روزها شرکت‌ها و سازمان‌ها سرمایه‌گذاری بیشتری در زمینه‌ توسعه‌ رهبری انجام می‌دهند؟ و رهبران بزرگ باید چه کارهای دیگری غیراز رشد و توسعه انجام دهند؟ بسیاری از این پرسش‌ها خسته‌کننده و ناامیدکننده هستند و شاید برای درک آنها نیاز به مطالعه تمام وقت باشد.

موسسه BCG، یکی از کارشناسان زبده خود –خانم رزلینا تورس- را به مدت یک سال به نقاط مختلف جهان اعزام کرد تا کارآمدی و ناکارآمدی توسعه رهبری در شرکت‌ها و سازمان‌های غیردولتی را مشاهده و ثبت کند. به‌طور مثال وی به آفریقای جنوبی رفت، جایی که این فرصت را داشت تا مشاهده کند چطور «نلسون ماندلا»، رهبر فقید آفریقای جنوبی در پیش‌بینی و هدایت بستر سیاسی، اجتماعی و اقتصادی خودش از زمان جلوتر بود. او همچنین در این سفر موفق به ملاقات تعدادی از رهبران غیردولتی شد که به‌رغم منابع مالی بسیار محدود، تاثیری عظیم بر دنیا می‌گذاشتند. علاوه بر این خانم تورس ساعات بسیار زیادی را در کتابخانه‌های ریاست جمهوری آمریکا گذراند تا نحوه‌ تاثیر محیط در شکل‌دهی رهبران و اقداماتی که انجام دادند را کشف کند. در این نوشتار چکیده نتایج این بررسی ارائه می‌شود.

چه عواملی موجب می‌شود به مدیری بزرگ در قرن بیست و یک تبدیل شوید؟

تصمیمات اشتباهی که حتی مدیران باهوش هم می‌گیرند

طی سالیان افراد باهوش زیادی را دیده‌ام که توانسته‌اند کسب‌وکاری برای خودشان راه بیندازند، ولی حتی هوش و ذکاوت‌شان هم مانع اشتباه کردن‌شان نشده است. مدیران باهوش هم مرتکب اشتباهات مدیریتی زیر می‌شوند: 1ـ مرور نکردن گزارشات عملکرد و مربی‌گری نکردن مدیران باهوش همیشه سرشان شلوغ است و به همین دلیل بسیاری از آنها نوشتن گزارشات عملکرد و نیز مربی‌گری کارکنان را به تعویق می‌اندازند. متأسفانه مشغله‌ی بیش از حد مدیران ارشد باعث می‌شود که از یاد ببرند که کار پرسنل است که باعث موفقیت می‌شود نه کار رئیس. مربی‌گری فرایند آماده‌سازی کارکنان برای موفقیت است؛ اینکه شما چگونه آنها را با منابع فکری، انعطاف‌پذیری عاطفی، مهارت‌های کسب‌وکار و توسعه‌ی شغلی آشنا کنید تا موفق شوند. 2ـ مشورت پس از تصمیم‌گیری اغلب مدیران خوب می‌دانند که کارکنان مایل هستند هرچه بیشتر صدای‌شان شنیده شود و به همین دلیل خیلی با دقت به نظرات و ایده‌های آنها گوش می‌دهند، اما بعد از تصمیم‌گیری. کار این دسته از مدیران باهوش در واقع نوشدارو پس از مرگ سهراب است. جالب اینجاست که کارکنان در اغلب موارد به راحتی نظرخواهی و مشورت واقعی را از غیرواقعی تشخیص می‌دهند. برخی از این مدیران باهوش اعتراف هم می‌کنند که به تنهایی تصمیم گرفته‌اند، ولی آماده‌ی شنیدن هر پیشنهاد منطقی جهت تغییر تصمیم گرفته شده هستند! 3ـ جاسوسی کردن برای یافتن متخلّف نمی‌توان انکار کرد که برخی آدم‌ها قابل اعتماد نیستند و باید مدام زیر نظر باشند، ولی با امنیتی کردن محیط کارآیی همه را پایین می‌آورید. تلاش می‌کنید فرد مثلاً دزد را از طریق جاسوسی از بقیه‌ی کارکنان پیدا کنید. در همین حال کارکنان خوب و صادق احساس می‌کنند که مدیریت به آنها هم اعتماد ندارد و این باعث رنجش خاطر آنها می‌شود. از عواقب این سیاست نادرست می‌توان به این موضوع اشاره کرد که اگر فرصت و شغل بهتری برای بهترین کارکنانتان پیدا شود شرکت شما را ترک خواهند کرد و آنهایی هم که می‌مانند مدام در این اضطراب هستند که نکند کار اشتباهی از آنها سر بزند و مدیریت از آن باخبر شود و این اضطراب، انرژی فوق‌العاده زیادی از آنها خواهد گرفت. 4ـ سازماندهی مجدد به جای بازنگری این پدیده بیشتر در شرکت‌های بزرگ شایع است ولی تازگی‌ها در کسب‌وکارهای نوپا هم مشاهده می‌شود. مشکل این است که مدیران باهوش ـ خصوصاً آنهایی که دستی بر مهندسی هم داشته‌اند ـ مدام سعی دارند "سازمان" منظمی داشته باشند. بر چارچوب‌های کاری و سازماندهی تمرکز می‌کنند و حواسشان از کارمندان پرت می‌شود. در واقع تمرکز اصلی باید بر روی کمک به کارکنان باشد تا کارها بهتر انجام شود. خیلی به‌ندرت کسب‌وکار‌ها به دلیل سازماندهی ضعیف شکست خورده‌اند، ولی اغلب، کسب‌وکارها به علت خوب کار نکردن کارکنان از دور رقابت خارج شده‌اند. 5ـ استفاده از جلسات گروهی برای مطلع کردن افراد از وضعیت جلسات گروهی مکان‌های خوبی برای همفکری و بحث در مورد راه‌حل‌های جایگزین هستند و باعث ایجاد خلاقیت می‌شوند. متأسفانه جلساتی به نام "به‌روزرسانی" رایج شده‌اند که در آنها هر یک از کارکنان دیگران را در مورد روند پیشرفت خود به‌روز می‌کند، درحالی‌که می‌توان این گزارشات را ایمیل کرد یا از شبکه‌های اجتماعی مناسب استفاده کرد و جلسات را تنها وقتی نیاز به بحث در مورد مسأله‌ای وجود دارد برگزار کرد. 6ـ دچار تنگنای تصمیم‌گیری شدن چند وقت پیش مشاور شرکتی بودم که مدیرعامل فوق‌العاده باهوشی داشت. ایشان اصرار می‌کرد که در جزئی‌ترین مسائل درگیر باشد. پس از چندی ایشان با من تماس گرفتند که چه کنم؟ پروژه‌ی یک‌روزه یک هفته طول کشیده بود. دیدن کارمندانی که برای هر تصمیم کوچکی پشت در دفتر مدیرعامل ساعت‌ها انتظار می‌کشیدند، واقعاً باعث تأسف من بود. یا مثلاً مدیر محترم دیگری بود که اصرار داشت هر تصمیم آخری را خودش بگیرد. مجبور شده بود همه‌ی نوشته‌های ریز و درشت همه‌ی کارکنان را بخواند تا زیر برگه‌ها را امضا کند. 7ـ اصلاح استراتژی پیش از اجرای تاکتیک‌های آن استراتژی کسب‌وکار، جهت حرکت را مشخص کرده و تاکتیک‌های رسیدن به هدفتان را تعیین می‌کند. تاکتیک‌ها را که اجرا می‌کنید متوجه خواهید شد که کدام تاکتیک کار می‌کند و کدامیک کار نمی‌کند و پس از آن شاید نیاز باشد کل استراتژی را تغییر دهید. برخی مدیران فکر می‌کنند وقتی تاکتیک‌ها کار نمی‌کنند یا زود جواب نمی‌دهند به این معنی است که استراتژی درست انتخاب نشده است. یکی از مضرات این نوع تفکر این است که کاری انجام نمی‌شود چون ترس همه این است که در صورتی که تاکتیک‌شان جواب ندهد با تاکتیک جدیدی جابجا خواهد شد. وقتی می‌بینید در شرکتی شغلی وجود دارد که کلمه‌ی "استراتژیست" دارد بدانید شرکت در اغلب موارد مشکل اجرای تاکتیک‌ دارد و به همین دلیل مدام نیاز دارد استراتژی‌هایش را تغییر دهد. 8ـ استخدام براساس مهارت و تجربه و نه نگرش بیشتر استخدام‌ها براساس مهارت و تجربه صورت می‌گیرند. درست است که این دو، آیتم‌های مهمی هستند اما آنچه که باید بیش از هرچه مورد توجه قرار گیرد نگرشی است که در نهایت اساس و پایه‌ی اخلاق خوب کاری می‌شود. کارمندی که نگرش غلط دارد برای گروه مثل سمّ است حتی اگر مهارت و تجربه‌ی کاری بالایی داشته باشد. اگر رفتار این فرد الگوی دیگران قرار گیرد، مدیریت مجموعه با معضلی جدی مواجه خواهد شد. 9ـ قوانین زیاد و فقدان دستورالعمل کلی اغلب مدیران قوانین اداری دولتی را دست‌وپاگیر و بیهوده می‌پندارند و پیروی از تمامی آنها را تقریباً غیرممکن؛ ولی نوبت به خودشان که می‌رسد همان کار را انجام می‌دهند. به جای قوانینی که بتواند هر احتمال کوچکی را توضیح دهد مدیران باید قوانین و خط‌مشی کلی شرکت را طراحی کنند تا به واسطه‌ی آنها رفتار کاری نیروها در مسیری درست قرار گیرد. نیازی به توضیح همه‌ی مراحل ریز ودرشت نیست. دستورالعمل کلی ودقیق اهمیت بالاتری دارد.

منبع : روزنوشته های پرویز درگی سایت بهین مشاوران

تاریخ درج مطلب: 1394/05/02

تعریف کیفیت!

تمام آرزوهای تان می تواند محقق شود؟

علم یا تجریه؟

جزوه درسی دکتر ایران زاده

دانلود